Ondernemen met ICT

Gerelateerde afbeelding

Welk type marketing moet worden bedreven, zal afhangen van de oriëntatie van een specifiek bedrijf. interne oriëntatie Bedrijven met interne oriëntatie opereren in redelijk homogene en weinig dynamische markten, bijvoorbeeld de benzinemarkt. Bij dit soort bedrijven gaat het om het drukken van de kosten, het optimaliseren van de distributieprocessen en het optimaliseren van contacten met toeleveranciers. Klantenbinding is productbinding. Die binding krijgt gestalte in het distributiekanaal en verder wordt de communicatie onderhouden via massacommunicatie. Merken spelen een grote rol. De rol van internet zal hier beperkt zijn en worden gebruikt voor het informeren van (potentiële) klanten en om bedrijfsprocessen via intranet te faciliteren. focussen op doelgroepen Ondernemingen die focussen op doelgroepen opereren in markten met een grotere dynamiek en bieden daarvoor specifieke producten en diensten aan en streven vaak naar marktleiderschap. Er worden verschillende typen klanten onderscheiden, die goed te kwalificeren en kwantificeren zijn. Voorbeeld: Nike. In de marketingcommunicatie worden verschillende kanalen voor uiteenlopende producten voor diverse doelgroepen ingezet. De heterogeniteit van de vraag is dus relatief groot. Er is een directer contact nodig met de doelgroep en daar wordt internet met name voor gebruikt. Verkoop via internet is dan minder gelukkig, omdat de producent in conflict kan komen met zijn wederverkopers. klant· of netwerkoriëntatie Voor bedrijven die een klant- of nctwcrkoriëntatie hebben, ligt het nut en gebruik van internet heel anders. In het eerste geval gaat het om het nastreven van een directe relatie en binding met individuen. Daarbij wordt het product ‘klantspecifiek’ gemaakt door het bedrijfsruimte utrecht toevoegen van bepaalde diensten, die de suggestie van maatwerk oproepen, zoals bij financiële producten of modulair gebouwde producten als auto’s. Ook legt de onderneming databases aan van aankoopgegevens en klantgedrag van individuele klanten. Die binding kan leiden tot een koopvoorkeur voor bepaalde producten of bij bepaalde distributieplaatsen. Omdat individuele klant(groepen) verschillen, dient er vaak ook sprake te zijn van multichannelstrategie een ‘multichannelstrategie ‘, waarbij de klant zelf bepaalt wanneer hij welk medium kiest om te communiceren. Bij een klantgerichte oriëntatie zal men meer aan relatiemanagement doen. De relatie is meer waard dan een eenmalige transactie. netwerkorienratie Bij een netwerkoriëntatie is er een nog hechtere relatie tussen kopers en verkopers. Er wordt uitgegaan van een relatief heterogene vraag en grote dynamiek. Er zijn sterke en snel wisselende marktomstandigheden, en daardoor is er een nauwe samenwerking tussen diverse partijen (bijvoorbeeld gezamenlijke inkoop door supermarktketens). Bij de netwerkoriëntatie zullen de aanbieders niet alleen de relatie centraal stellen, maar ook oog hebben voor de wederzijdse belangen en veelal participeren in elkaars bedrijfsprocessen (met bijvoorbeeld ‘just-in-time’- levering als gevolg). De noodzaak om ICT te gebruiken, stijgt naarmate de klant meer centraal staat en meer invloed krijgt op het commerciële proces, bijvoorbeeld via internet (zie ook de subparagrafen 11.5.5 en 11.5.6).

Productieproces in deelactiviteiten

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Via het productieproces wordt de organisatiedoelstelling die betrekking heeft op de vraag: ‘Welke producten gaan we maken?’, nader vertaald in de productiemethode. De productiemethode geeft aan op welke wijze de productie kan plaatsvinden. Bij de daadwerkelijke productie is het van belang de kosten van de productieactiviteiten in de gaten te houden. Ook moet steeds worden nagegaan of de planning met betrekking tot de af te leveren hoeveelheden, tegen de vastgestelde kwaliteitsnormen en tegen de vastgestelde kosten en tijdnormen wordt gehaald. Zodra een afwijking wordt geconstateerd, moet ingegrepen worden en moet bijsturing plaatsvinden.
Beslissingen in de productieafdeling De manager van een productieafdeling zal onder meer verantwoordelijk zijn voor: doelmatige technische inrichting en bemensing van de werkplaatsen; efficiënte productie, dat wil zeggen: goede en stipte uitvoering van de orders, daarbij rekening houdend met kwaliteitseisen, tijdnormen en kostenstandaarden.
Beslissingen die in dit verband genomen moeten worden hebben onder meer betrekking op: het accepteren van productieorders en het bedrijfsruimte utrecht afspreken van levertijden; de werkvoorbereiding en werkverdeling over mensen en machines; het bestellen, opslaan, vervoeren van materialen, grond- en hulpstoffen en gereed product en het beheer van tussenmagazijnen en eindmagazijnen; het bepalen van de meest doelmatige weg bij de afhandeling van het product; de calculatie (voor- en na-) van kosten en tijd; kwaliteitscontrole; onderhoud van machines.
Vaststelling optimaal productieprogramma Het vaststellen van het meest voordelige (optimale) productie- en verkoopprogramma hangt niet alleen af van de beschikbare capaciteit, maar ook van de mogelijkheden tot en de kosten van omstelling van de productiemiddelen: een machine, een lopende band, een ploeg uitvoerende werknemers. Bij overgang van het ene naar het andere product is eigenlijk altijd een bepaalde vorm van omstelling nodig. Daarmee is doorgaans ook de nodige tijd gemoeid. Dit is dan niet alleen een kwestie van schoonmaken, ook moeten machines opnieuw worden ingesteld of moet een lopende band worden omgebouwd. Bij het begin van een nieuwe productserie is er dikwijls vrij veel materiaalverlies en tempoverlies. Er is dus sprake van omstel- en instelkosten (en -tijden). Bij het vaststellen van een optimaal productieprogramma moeten deze kosten uiteraard in de berekening worden meegenomen. Als nu tijdelijk een ander product gemaakt gaat worden, moet inmiddels de verkoop van het eerder gemaakte artikel kunnen doorgaan. Daartoe moet dit op voorraad zijn geproduceerd. De voorraadkosten (magazijnruimte, rente over de voorraad en dergelijke) moeten in de berekening worden betrokken. Ook worden hiertoe gerekend de kosten van het aanhouden van een extra voorraad (als veiligheidsvoorraad) om ‘nee-verkopen’ te voorkomen of om het tussendoor draaien van een kleine extra productieserie te voorkomen. De verkoop moet steeds kunnen doorgaan. Bij het vaststellen van het optimale productieprogramma moet dus goed gelet worden op het verband tussen seriegrootte, instel- en omstelkosten en voorraadkosten. In een productiebedrijf is het de taak van de chef Productie om dit verband in de gaten te houden. Efficiënt produceren én ‘nee-verkoop’ voorkomen, vormen daarbij randvoorwaarden. Bij het streven naar de laagst mogelijke kosten moet de verkoop van de producten (uit voorraad) gewoon kunnen doorgaan. Het is dan ook aan te bevelen de verkoopplanning, productieplanning en voorraadplanning in onderlinge samenhang te bezien.

Formele en informele informatie

Gerelateerde afbeelding

Bij het uitvoeren van allerlei deeltaken in een organisatie moeten medewerkers beslissingen nemen. Formele informatie wordt volgens bepaalde regels verstrekt. Deze regels hebben betrekking op de inhoud, de presentatie, de frequentie en het tijdstip van informatieverstrekking. Denk daarbij aan saldi-overzichten of standenregister en voorraadlijsten. Naast deze formele informatie maken medewerkers ook gebruik van informele informatie, zoals kladlijstjes in notitieboekjes. Dit komt voor een deel omdat zij vinden dat de formele informatie niet geheel in hun informatiebehoefte voorziet. Voor een ander deel komt dit omdat het nu eenmaal onmogelijk is om alle informatie volgens vaste procedures op te slaan en te verwerken. Als men in een organisatie echter meer steunt op ‘eigen’ informele informatie dan op formele informatie, is er in elk geval iets mis met de informatievoorziening in die organisatie. Zowel formele informatie (de gestructureerde informatie) als bedragen, saldilijsten, verslagen van beoordelingsgesprekken, enzovoort, als informele informatie (de ongestructureerde informatie) vanuit bedrijfsruimte utrecht intuïtie, geruchten in de wandelgangen, gevoelens en ervaring dragen bij aan besluitvorming. Formele informatie wordt verstrekt via informatiesystemen en administratieve processen. Informatie (formeel en informeel) komt ook van andere medewerkers en/ of uit bronnen buiten de organisatie.
Hoofdstuk 11 INFORMATIEMANAGEMENT EN -TECHNOLOGIE
Strategische, tactische en operationele informatie strategische informatie Strategische informatie is informatie ter ondersteuning van de beleidsvorming in een organisatie voor de langere termijn. Deze informatie komt uit externe en interne bronnen, maar is moeilijk voorspelbaar. Daarom is het ook van belang mogelijkheden open te houden en te benutten voor het vergaren en verstrekken van ad hoc-informatie. Tactische informatie heeft tot doel de planningsgegevens te vergelijken met de werkelijk behaalde resultaten. Als er afwijkingen blijken, dienen vervolgens maatregelen tot bijsturen te tactische informatie worden genomen. Tactische informatie is vooral gericht op het middenmanagement ter ondersteuning van het leidinggeven aan de uitvoerende medewerkers op basis van bijvoorbeeld wekelijkse saldi-overzichten, kostenoverzichten, verkooponderzoeken, productiestaten, wervingsgegevens, bezettingsoverzichten. operationele informatie Operationele informatie is informatie ten behoeve van de dagelijkse uitvoering en
Figuur 11.2 Informatievoorziening en niveau in de organisatie
informatiebehoefte
betreft dus de uitvoeringsgerichte detaillering van de operationele bedrijfsprocessen. Kenmerkend is het routinematige verloop volgens vaste procedures en regels. Deze informatie gaat naar verschillende afdelingen op verschillende niveaus in de organisatie en veelal ook naar personen of instanties buiten een bedrijf of instelling.
Hoog <ll · � c “‘ 01 0 <ll -0 c ::l “‘ <ll .2′. z
Laag
Strategisch Tactisch Operationeel
Globaal/ abstract
Details/ concreet
In de sfeer van de interne informatievoorziening zal een directie bij het nemen van beslissingen inzicht willen hebben in bijvoorbeeld de resultatenontwikkeling van de afgelopen maand om te zien of dit in de buurt komt van het budget, de stand van de orderportefeuille of het onderhanden werk, de liquiditeitsontwikkeling, de voorraadontwikkeling. Ook kan een directie ten behoeve van een te nemen investeringsbeslissing over de aanschaf van een nieuwe machine inzicht willen hebben in de samenstelling van de kostprijs, de te verwachten afzettoename en dergelijke. Informatie over levertijden, gegevens over debiteuren, voorraden grondstoffen en eindproduct, kwaliteit en kwantiteit van de productie, bezetting van de productiemiddelen is bijvoorbeeld voor de afdelingen Verkoop en Productie van belang wanneer het gaat om de aanvaarding van nieuwe orders.

‘Management by objectives’

Gerelateerde afbeelding

‘Management by objectives’ in stappen In figuur 10.5 hebben we de stappen bij ‘management by objectives’ samengevat. Hieruit blijkt dat zowel het individu als de leiding een rol spelen. De leiding moet zorgen voor optimale omstandigheden op basis waarvan het individu zijn persoonlijke doelstellingen kan realiseren.
Bepalen van kernresultaten en prestatienormen Eerst wordt onderzocht welke kernresultaten bepalend zijn voor de effectiviteit van de betreffende medewerker en wordt aangegeven welk prestatieniveau moet worden bereikt. Deze analyse resulteert in een omschrijving van de verwachte prestatie. Men is geneigd te veronderstellen dat dit wel duidelijk is. De praktijk leert echter anders.
In een Amerikaans onderzoek waarin de mate van over- bleek dat slechts in 10% van de onderzochte gevallen eenstemming tussen managers en ondergeschikten over hierover overeenstemming bestond. Bij 40% was er zelfs de door hen te behalen resultaten werd onderzocht, sprake van volstrekte onenigheid.
Bij prestatienormen maakt men onderscheid tussen kwantitatieve en kwalitatieve normen. Het verdient aanbeveling om zoveel mogelijk kwantitatieve normen te stellen. Hierdoor wordt de mogelijkheid om de norm en de behaalde resultaten met elkaar te vergelijken aanzienlijk verbeterd. Dit maakt het mogelijk om afwijkingen in objectieve termen te bespreken. Het ontstaan van misverstanden over de interpretatie van bereikte resultaten wordt nagenoeg uitgesloten. Maar uiteraard is het lang niet altijd mogelijk om zuiver kwantitatieve normen aan te leggen. Toch zijn er wel vaak kwantitatief meetbare indicatoren om bepaalde resultaten te peilen. Het verloop en het ziekteverzuimpercentage van een afdeling bijvoorbeeld zijn objectief meetbaar en geven op bedrijfsruimte utrecht zijn minst een indruk van het moreel, het werkklimaat of de arbeidssatisfactie binnen die afdeling.
Opstellen van actieplannen De volgende stap bestaat uit twee complementaire stappen, namelijk het opstellen van een persoonlijk actieplan van de medewerker om de gestelde resultaten te bereiken en een actieplan van de leiding. Dit laatste actieplan is erop gericht omgevingsfactoren die de medewerker belemmeren zijn doelstellingen te halen weg te nemen. In het persoonlijke actieplan kunnen ook maatregelen worden opgenomen om knelpunten, bijvoorbeeld in de wijze van organiseren, arbeidsverdeling of coördinatie, op te heffen. Het kan zijn dat de betreffende medewerker niet over voldoende bevoegdheden beschikt om de gestelde norm te kunnen halen. Dan zal de leiding die bevoegdheden alsnog moeten toekennen of de norm moeten aanpassen. Al met al dient de leiding ervoor te zorgen dat de medewerker onder optimale omstandigheden kan werken.
Uitvoering van het persoonlijk actieplan Nadat het persoonlijke actieplan is gemaakt, moet de medewerker het uitvoeren. Het is daarbij de taak van de leiding om voortdurend doelstellingen te verduidelijken, zowel de korte- als de middellange- als de langetermijndoelstellingen.

Communicatie (tussen mensen)

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Gedragsbeïnvloeding via overleg, inspraak en meebeslissen vereist intensieve en vooral ook goede communicatie. Het overbrengen van informatie, het ontvangen van signalen uit de organisatie en het overdragen van beslissingen in de organisatie vinden plaats via communicatieprocessen. Communicatie is dus van groot belang. Zonder goede communicatie worden beoogde uitkomsten van beslissingen niet bereikt of komen beslissingen zelf5 niet tot stand. In een organisatie vindt niet alleen uitwisseling van feiten en gegevens plaats, maar ook van gedachten, gevoelens en wensen. Er vindt met andere woorden veel communicacommunicaue tie plaats. Onder communicatie verstaan we alle activiteiten waardoor informatie, dat wil zeggen: feiten, gegevens, wensen, gevoelens en gedachten, wordt overgebracht naar of wordt ontdekt bij andere mensen. Communicatie kan worden gezien als een proces dat zich in een aantal opvolgende stappen tussen een ‘afzender’ en een ‘ontvanger’ via een ‘communicatiekanaal’ voltrekt. Goede communicatie is tweerichtingsverkeer. Na ontvangst en interpretatie van een ‘boodschap’ moet terugkoppeling plaatsvinden om de vertaling door de ontvanger te kunnen toetsen aan de oorspronkelijke bedoeling van de afzender van de boodschap. In een schematische voorstelling is dit in figuur 9.9 weergegeven
In persoonlijke gesprekken en in vergaderingen zal ook de non-verbale communicatie een rol spelen. In dergelijke situaties kan men dus niet niet-communiceren.
Aspecten in communicatie Het proces van bedrijfsruimte utrecht communicatie tussen zendende en ontvangende personen (volgens Van Thun) heeft vier aspecten: de zender deelt inhoudelijke informatie mee (het zakelijke aspect), laat daarmee van zichzelf zien wat hij belangrijk of relevant vindt (het expressieve aspect), maakt daarbij door woordgebruik, maar vooral non-verbaal, duidelijk hoe hij tegenover de ontvanger staat (het relationele aspect) en probeert invloed op het denken, doen of voelen van de ontvanger uit te oefenen (het appellerende aspect) (zie figuur 9.10). Wat het communicatieproces nu zo boeiend maar ook gecompliceerd maakt, is dat het de ontvanger vrij staat te kiezen op welk aspect van het uitgezonden signaal hij wil reageren. Daarbij nemen we voor het gemak aan dat hij de vier samenstellende delen van het signaal heeft kunnen en willen waarnemen.
Afhankelijk van de situatie, de relevante geschiedenis van het aan de orde zijnde thema, de ervaring c.q. relatie met de zender en de eigen gemoedstoestand, karakter, opvoeding en dergelijke, zal de ontvanger geneigd zijn het ene communicatieaspect met meer prioriteit (gerichter) waar te nemen en te interpreteren dan het andere.

Economische Zaken

Gerelateerde afbeelding

Medio 2000 introduceerde hel ministerie van Economische Zaken een keurmerk lnvestors in People (IiP) voor bedrijven met een goed opleidingsbeleid. Tien jaar geleden werd IiP in Engeland ontwikkeld. Nederlandse bedrijven blijken relatief weinig te investeren in opleidingen. Resultaten van deelnemende bedrijven in IiP zijn positief: omzetstijging, lager ziekteverzuim, lager personeelsverloop, verbetering van ‘employability’ en beter gemodificeerde sollicitanten. De basisidee van IiP is om medewerkers zodanig te ontwikkelen dat bedrijfsdoelstellingen hoger gesteld kunnen worden. 38% van de bedrijven in Nederland geeft aan wat voor het keurmerk te voelen.
Management development Een bijzondere plaats wordt bij management developmenl ingenomen door de zorg voor het toekomstige management. Jonge managers moeten gevormd worden, enerzijds door systematische begeleiding door oudere managers, anderzijds door ze extern te laten schomanagement development !en en trainen. Management development zal altijd sterk bepaald worden door het niveau van de jonge aanstaande manager en door het niveau dat hij te zijner tijd daadwerkelijk geacht wordt te bereiken. Een systematisch management development kan heel goed bedrijfsruimte utrecht binnen een afdeling ‘personele zaken’ een plaats hebben, op voorwaarde dat de hoogste leiding van de organisatie er zich daadwerkelijk mee bemoeit. Management developrnent is in feite een verantwoordelijkheid van de hoogste leiding, omdat daarmee in feite de opvolging van het zittende management (op de verschillende organisatorische niveaus) wordt geregeld.
competentiemanagement
Jonge aankomende, veelbelovende managers die geselecteerd zijn om een speciaal opleidingsprogramma te doorlopen met het oog op het vervullen van toekomstige topfuncties en daarbij een bepaalde . voorkeursbehandeling krijgen, worden wel als ‘kroonprins’ aangeduid. In grote organisaties gaat men daarbij soms uit van de visie dat daartoe eerst een reservoir van potentiële managers moet worden gecreëerd, bijvoorbeeld door het aantrekken van zogenoemde trainees. Als zij worden geselecteerd en het reservoir door opleiding en vorming in stand kan worden gehouden, is de gedachte dat uit deze ‘kweekvijver’ (zie paragraaf 8. 10) altijd wel enkele echte ‘toppers’ tevoorschijn zullen komen. Dil etiket kan voor de betrokkenen echter ook ten nadele werken. Management development heeft tot doel te zorgen voor een juiste kwalitatieve en kwantitatieve bezelling van de leidinggevende functies in de organisatie. Management development omvat onder meer vastlegging van de behoefte aan toekomstig management (in aantal en kwaliteit), vergt registratie van de belangstelling van aanwezige leidinggevende medewerkers, vraagt om registratie van het functioneren van individuele managers (onder meer door beoordelingen en functioneringsgesprekken) en vereist loopbaan- en carrièreplanning en uiteraard ook managementopleidingsplannen. Enerzijds wordt bij het maken van plannen zo dus rekening gehouden met wensen en capaciteiten van de mensen, anderzijds is het belangrijk te weten wat de organisatie nodig heeft om bij te blijven te midden van de maatschappelijke ontwikkelingen.

Het topmanagement

Gerelateerde afbeelding

Het topmanagement zal vanuit de strategie, de gewenste structuur en de gewenste organisatiecultuur invulling dienen te geven aan deze verschillende onderwerpen in de fasen van het personele proces. Daarbij gaan we ervan uit dat hel management zich houdt aan de regels en wetten die de rechtsbescherming van de medewerkers dienen: CAO, Arbovvel, enzovoort. Dit !aal voldoende ruimte voor een eigen wijze van handelen ten opzichte van de kantoorruimte huren amsterdam medewerkers (zie hoofdstuk 2 en 7). En dat nu maakt dat al de hiervoor genoemde onderwerpen onderdeel vormen van een te formuleren en te voeren sociaalbeleid. De operationele activiteiten die hieruit voortvloeien vallen onder het te verrichten ‘personeelswerk’. Personeelswerk staal voor alle werkzaamheden die door personeelsfunctionarissen worden uitgevoerd. Daaronder vallen ook werkzaamheden die te maken hebben met de uitvoering van de socialeverzekeringswetgeving, de toepassing van de regels van het arbeidsrecht, het omgaan met wetgeving op het gebied van de veiligheid, de gezondheid en het welzijn van medewerkers (de kantoorruimte huren arnhem Arbeidsomstandighedenwet (Arbowet)) het toepassen van de medezeggenschapswetgeving (Wet op de Ondernemingsraden) of dat wat is geregeld ten behoeve van dienstcommissies (in (semi-)overheidsinstellingen).
Instroom: activiteiten voor en bij indiensttreding Hier is ten eerste sprake van een prognose van de personeelsbehoefte en planning. Uit de onderscheidene afdelingsplannen en ontwikkelingsplannen voor de organisatie op lange termijn moet worden afgeleid hoe groot de behoefte aan welk soon leidinggevende en uitvoerende medewerkers op welke tijdstippen zal zijn. In dit verband zal het nodig zijn het huidige personeelsbestand en de toekomstige personeelssterkte nader te analyseren. Wanneer dit wordt afgezet tegen de toekomstige bezettingsplannen, kan daaruit worden afgeleid in hoeverre externe werving moel plaatsvinden en wanneer die nodig is, als daarbij eerst nog rekening is gehouden met interne werving en promotie. Bij het maken van de personeelsplanning dient overigens nog met een aantal invloedsfactoren rekening te worden gehouden, bijvoorbeeld rnel werktijden, vakantie, arbeidstijdverkorting (ATV), het beschikbare budget, het kantoorruimte huren eindhoven ziekteverzuim, hel personeelsverloop, de afwezigheid vanwege interne of externe opleiding en dergelijke. In de korte- en rniddellangetermijnplanning (periode lol één jaar respectievelijk van één lot drie jaar) dient dit soort factoren uiteraard in de cijfers te worden verwerkt. Daarnaast wordt de planning (per afdeling) medebepaald door de orderportefeuille en de productiecapaciteit en kantoorruimte huren den haag voorkomende piekuren. Is er bijvoorbeeld sprake van een hoog ziekteverzuim, dan dienen, gegeven het ziekteverzuimpercentage, meer mensen op de loonlijst voor te komen dan de arbeidstaken strikt genomen in uitvoeringstijd vergen.

MENSEN IN ORGANISATIES

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Vanuit een leidinggevende positie moeten deze functies van de groep worden onderkend om deze waar mogelijk in positieve zin te kunnen inzetten. In gevallen van te verwachten tegenwerking is het noodzakelijk daarmee rekening te houden. Zo mogelijk zijn sleutelfiguren uit belanghebbende kantoorruimte huren amsterdam groepen via vooroverleg te benaderen om af te tasten hoe voorstellen zullen vallen om zo eventueel nog vroegtijdig wijzigingen aan te brengen. Soms vraagt men belangrijke groepsleden in commissies om langs die weg in een vroeg stadium een zekere mate van betrokkenheid te bevorderen.
Organisatie, groep en individu: doeleinden en belangentegenstellingen (conflicten)
Bedacht dient te worden dat in organisaties eigenlijk altijd belangentegenstellingen zijn ingebouwd. Van elke werkgroep of elk individu wordt verwacht dat zij hun werk zo goed mogelijk doen en zich zo goed mogelijk voor de ‘eigen’ (afdelings)belangen inzetten. Er is bij voorbaat in zekere zin ook een ‘gevecht’ om de ter beschikking staande middelen ingebouwd, terwijl een ieder verwacht voor zijn inzet beloond te worden. Deze vormen van belangentegenstelling, die in feite al door de wijze van arbeidsverdeling en functievorming zijn ingebouwd, kunnen dan als ‘functionele kantoorruimte huren arnhem belangentegenstellingen of conflicten worden gezien. Zodra conflicten echter geen positieve bijdrage meer leveren aan het functioneren van delen van een organisatie, worden deze belangentegenstellingen ‘disfunctioneel’ en moeten ze als schadelijk worden aangemerkt. (In het dagelijkse spraakgebruik wordt dan veelal van een conflict gesproken.) De goede werking van een organisatie kan dus zeker worden gediend door het functionele organisatorische conflict. Immers, belangentegenstellingen en meningsverschillen zijn tot op zekere hoogte steeds gewenst om het zoeken naar en het vinden van de beste oplossingen, of het leveren van de beste prestaties te bevorderen. Dit vergt openhartigheid, uitwisseling van informatie en meningen en onderling vertrouwen bij probleemoplossing. Tegenstellingen kantoorruimte huren eindhoven worden echter schadelijk zodra deze doel in zichzelf worden en escaleren. Dan zal dikwijls ook informatie worden achtergehouden en is er sprake van onderling wantrouwen.
Doeleinden van een organisatie worden uiteraard bepaald door mensen. Uit zichzelf hebben organisaties niet zomaar doeleinden. Deze worden gesteld door individuele mensen of door groepen die als belanghebbenden bij het wel en wee van een organisatie of van afdelingen betrokken zijn. Een kantoorruimte huren den haag doel geeft een gewenst resultaat aan of een toestand die bereikt moet gaan worden. Een doelstelling is dus hetgeen waarnaar men streeft of hetgeen men tracht te bereiken. Een organisatie heeft doorgaans meer doeleinden tegelijkertijd. Elke organisatie, elke afdeling en elke individuele medewerker heeft ‘eigen’ specifieke doeleinden. Op deze punten dienen ook resultaten bereikt te worden.

Coördinatie en interne afs temming

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Door adequate training (kennis, vaardigheden en probleembehandeling) van medewerkers wordt deze capaciteit in mindere mate gevraagd van een chef/baas of manager. De nadruk bij managementtaken komt te liggen op faciliteiten, zorg van inzet van talenten en zorg voor goede communicatie. Door een duidelijke visie en begrijpelijke en overdraagbare waarden kantoorruimte huren amsterdam wordt de cultuur versterkt; dit biedt zekerheid en zorgt onder meer voor standaardisering van probleemoplossing en hechte teams. Aanvaard leiderschap in plaats van formeel baasgericht gedrag leidt tot een hoge taakvolwassenheid (zie hoofdstuk 9) van medewerkers.
Al deze substitutiemogelijkheden maken dat in de nabije toekomst de traditionele hiërarchie verder kan worden ontmanteld. Een plattere organisatie is hiervan het onmiddellijke gevolg. Of anders gezegd: de hantering van deze substituten is een voorwaarde voor het effectief kantoorruimte huren arnhem functioneren van platte organisaties.
Bij het in werking stellen van een organisatie is het van groot belang de uit te voeren coordineren werkzaamheden te coördineren. Coördineren is het richten van de verschillende werkzaamheden op één zelfde doel. De werkzaamheden van medewerkers uit verschillende afdelingen moeten in eenheid worden verricht. Werkzaamheden moeten daartoe goed op elkaar aansluiten en goed op elkaar worden afgestemd. Als dit onvoldoende gebeurt of als de kantoorruimte huren eindhoven onderlinge samenwerking niet goed is geregeld, is er sprake van gebrek aan coördinatie. Er wordt dan langs elkaar heen gewerkt, mensen doen dingen dubbel en sommige dingen gebeuren helemaal niet omdat de een van de ander denkt dat hij dat wel zou doen. Een ieder doet vanuit zijn functie heel erg zijn best, maar er gaan toch allerlei dingen mis door gebrek aan coördinatie. Dit soort problemen moet natuurlijk zoveel mogelijk worden voorkomen. coordinatie Coördinatie kan op verschillende manieren tot stand worden gebracht. Bij coördinatie gaat het dus eerst en vooral om het richten van de verschillende activiteiten op één zelfde doel. De werkzaamheden op de verschillende niveaus van uitvoering in de organisatie en in de verschillende afdelingen moeten tot een eenheid worden verenigd. Dit kan al worden bevorderd door kantoorruimte huren den haag bij de wijze van taakverdeling en functievorming een zo groot mogelijke samenhang tussen de verschillende werkzaamheden na te streven (zie hiervoor paragraaf 7 .1 en 7. 2). Daarnaast moeten de bedrijfsprocessen steeds opnieuw op elkaar worden afgestemd door het uitgeven van taakopdrachten en instructies, rekening houdend met de uitgezette procedures, gestelde standaardmethoden en gegeven beleidsrichtlijnen. Bij dit alles is de hiërarchie ook een samenbindend coördinatiemiddel. De ‘lijn’ kan worden ingeschakeld als geformuleerde regels, opdrachten, instructies of procedures toch tekort mochten schieten om beslissingen te kunnen nemen of om uitvoerende handelingen te kunnen verrichten. Men kan dan een beroep doen op de ‘lijn’ en vragen om nieuwe instructies, regels, normen en dergelijke.

Zekere mate van gelijkwaardigheid

Gerelateerde afbeelding

Het letten op een zekere mate van gelijkwaardigheid betekent dat werkzaamheden worden gecombineerd die op (ongeveer) hetzelfde niveau van menselijke vermogens, opleiding, bekwaamheden en ervaring beslag leggen. Wordt hieraan onvoldoende aandacht gegeven, dan zal men in de praktijk merken dat er maar weinig ‘schapen met vijf poten’ blijken te bestaan. Te veel vergen en te hoge verwachtingen hebben kunnen ertoe leiden dat mensen hun niveau van onbekwaamheid bereiken of dat mensen overspannen raken. Als werkzaamheden kantoorruimte huren amsterdam daarentegen te geringe eisen stellen, ontstaat het gevaar van afstomping of van kwalitatieve onderbenutting van menselijke capaciteiten. In dit verband kan het dan van belang zijn dat er toch een zekere mate van zelfstandigheid en vrijheid wordt gegeven bij de planning en uitvoering van de taken. Dit wordt ook wel taakverrijking (of verticale taakverruiming) genoemd. Denk aan mogelijkheden om zelfstandig contact op te nemen met andere afdelingen, het zelf verrichten van kleine reparaties en kantoorruimte huren arnhem onderhoud, het geven van enige beslissingsruimte om zelf het tempo, de kwantiteit en de kwaliteit te controleren en bij te sturen.
Samenhang tussen werkzaamheden Naast afstemming op de capaciteiten van de uitvoerenden zelf moet uiteraard ook aandacht worden gegeven aan de onderlinge afstemming van de met elkaar samenhangende en op opeenvolgende handelingen elkaar volgende deeltaken. Dit kan zowel verband houden met de opeenvolgende handelingen als met de aan elkaar verwante technieken, bijvoorbeeld: het aanbrengen en met elkaar verbinden van onderdelen in een scheerapparaat of radio vergt opeenvolgende handelingen waarbij verschillende kantoorruimte huren eindhoven gereedschappen worden gebruikt. Er is in dit voorbeeld dan sprake van toepassing van aan elkaar verwante technieken die zonder al te grote problemen door een uitvoerend medewerker kunnen worden verricht. Dit geeft ook de nodige afwisseling in de richting van het te maken eindproduct. Zodra technieken of handelingen echter (grote) verschillen gaan vertonen en niet langer verantwoord door één medewerker kunnen worden verricht, wordt de bewerkingscyclus korter en worden de productiehandelingen in fasen opgesplitst. Dit zal onder meer ook weer afhankelijk zijn van de vereiste kennis, ervaring, opleiding en persoonlijke eigenschappen van de medewerker in relatie tot het soort of het karakter van de te verrichten werkzaamheden. Daarbij speelt de technologie die bij de uitvoering van de taken kan worden toegepast uiteraard een rol.
Arbeidsvoldoening Het kunnen beleven van een zekere mate van arbeidsvoldoening is voor iedere (uitvoerend en kantoorruimte huren den haag leidinggevend) medewerker van belang. Men moet zich als het ware kunnen inleven in het werk en zich tot op zekere hoogte met het werk en de organisatie kunnen identificeren. Afwisseling, verantwoordelijkheid en een goede werkomgeving, het zelf kunnen uitoefenen van controle op de kwantiteit en kwaliteit van de uitvoering, en werkoverleg zijn hierbij van belang te achten.