Categorie archief: Uncategorized

Standaardisatie van werkzaamheden

Gerelateerde afbeelding

Hierbij worden werkzaamheden gespecificeerd en genormeerd (meestal door de technische staf). Dit is mogelijk door het ontwikkelen van procedures en handboeken, alsmede het opstellen van instructies. Van grote betekenis bij dit coördinatiemechanisme is de mechanisering en automatisering (denk aan standaardteksten voor offertes, memo’s, enzovoort). 4 Standaardisatie van resultaten In dit geval vindt er een specificatie plaats van resultaten. Dit kan betrekking vergaderruimte huren amsterdam hebben op financiële doelstellingen per bedrijfsonderdeel, inhoud van contracten, de klantentevredenheidsnormen, kwaliteitscriteria van te ontwikkelen producten enzovoort. 5 Standaardisatie van kennis en vaardigheden De te verrichten werkzaamheden worden gecoördineerd op grond van de hiermee verband houdende opleiding van de uitvoerders. Een chirurg en een anesthesist bijvoorbeeld spelen nagenoeg automatisch in op elkaars gestandaardiseerde procedures. 6 Standaardisatie van normen In dit geval handelen de organisatieleden overeenkomstig aangezien ze een zelfde stelsel van overtuigingen delen (bijvoorbeeld bij een religieuze orde). Normen kunnen ook voortvloeien uit een bepaalde visie die door de organisatieleden wordt gedeeld.
Uit onderzoek is gebleken dat er sprake is van een bepaalde rangorde in coördinatiemechanismen. Naarmate het werk gecompliceerder wordt verschuiven de coördinatiemechanismen van: onderlinge afstemming naar directe leiding. Vervolgens verschuiven ze naar standaardisatie van werkprocessen, resultaten, kennis of normen, om weer te eindigen bij onderlinge vergaderruimte huren eindhoven afstemming. Dit coördinatiemechanisme leent zich namelijk ook uitstekend in complexe processen. In elke organisatie komen naast elkaar verschillende coördinatiemechanismen voor. Toch is vaak een voorkeur voor één coördinatiemechanisme te onderkennen. Ten slotte kan worden opgemerkt dat coördinatiemechanismen de meest essentiële elementen van een organisatiestructuur zijn.

Taakverdeling en functievorming

Gerelateerde afbeelding

Vragen bij het vormen van functies Heeft iedereen een redelijke dagtaak? Is er geen sprake van onderbezetting of overbelasting van bepaalde functionarissen? Zijn de taken evenredig verdeeld? Zijn er geen taken vergeten, zodat er sprake is van lacunes? Zijn sommige taken misschien in meer dan een functie ondergebracht, waardoor doublures zijn ontstaan? Is de ontworpen organisatie niet te kwetsbaar doordat zodanig specialistische functies zijn gecreëerd dat het uitvallen van een bepaalde functionaris de continuïteit in direct gevaar brengt? Hoe staat het met de coördinatie? Zijn de functies zodanig opgebouwd dat zowel flexplek huren amsterdam binnen elk van de functies als tussen de functies de coördinatieproblemen tot een minimum beperkt zijn? Hebben bepaalde leidinggevende functionarissen niet een te groot aantal naaste medewerkers (omspanningsvermogen)? Is de ontworpen organisatie flexibel genoeg om zonder al te veel problemen te kunnen worden aangepast aan veranderingen? Zijn de diverse functies zo opgebouwd dat elke functionaris de nodige arbeidsvoldoening kan vinden in de uitoefening van zijn functie? Biedt de organisatie voldoende ontwikkelingsmogelijkheden voor alle functionarissen? Loopt men in bepaalde functies niet vast zonder uitzicht op andere mogelijkheden? Is de organisatie op doelmatige wijze te bemannen? Biedt de arbeidsmarkt voldoende mensen die passen bij de ontworpen functies?
hierbij als een geheel gezien. Aan een afdeling worden bepaalde taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden toebedeeld. Een voorbeeld van dit laatste is dat een afdeling wordt gesplitst in semi-autonome werkgroepen, die tezamen een totale afdelingstaak uitvoeren.
9.2.2 Arbeidsverdeling in horizontale richting
Bij arbeidsverdeling is het niet alleen de bedoeling om tot verschillende taken te komen die qua niveau gelijkwaardig zijn. Er moet ook gezocht worden naar een bepaalde samenhang tussen de verschillende taken. Bij arbeidsverdeling binnen een organisatie moeten de verschillende taken op elkaar worden afgestemd. Hiervoor is coördinatie tussen de verschillende taken flexplek huren eindhoven noodzakelijk. Wanneer aan deze coördinatie niet voldoende aandacht wordt besteed, kan nooit een hoge mate van doelmatigheid en doelgerichtheid worden gerealiseerd. Wanneer tussen taken een bepaalde samenhang wordt gebracht onstaan functies. Een functie geeft de gemeenschappelijke doelstelling aan van de taken die verricht moeten worden en de daarbij behorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Functies worden niet alleen in relatie gebracht met individuele personen, maar ook met andere werkverbanden binnen een organisatie, zoals afdelingen. In eerste instantie worden samenhangende taken in functies van individuele personen ondergebracht (functionalisatie). Hierna worden deze individuele functies opnieuw samengevoegd in afdelingen (afdelingsvorming).

Doel- hiërarchievandoelstellingen

Gerelateerde afbeelding

Omdat het proces van vaststellen van doelstellingen en resultaten op elk niveau van de organisatie plaatsvindt, ontstaat een nauwe afstemming tussen de verschillende hiërarchische niveaus van de organisatie. Een organisatie wordt bij mbo dan ook gezien als een hiërarchie van doel- hiërarchievandoelstellingen stellingen, waarbij elk lager doel gericht moet zijn op het naast hoger gelegen doel.
Criteria voor bruikbare flexplek huren amsterdam doelstellingen:8 bruikbare doelstellingen • Doelstellingen moeten (kwantitatief) meetbaar zijn. • Doelstellingen moeten specifiek zijn. • Doelstellingen moeten gericht zijn op output. • Doelstellingen moeten realistisch en bereikbaar zijn. • Doelstellingen moeten in de tijd begrensd zijn.
Binnen management by objectives gaat het erom te komen tot het vaststellen van doelstellingen met de daarbij bijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden om die doelstellingen te kunnen behalen. In een achttal stappen kan dit proces worden aangegeven.
Stap 1 het afbakenen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden; Stap 2 het vaststellen van prioriteiten; Stap 3 het kiezen flexplek huren eindhoven van de meetschalen; Stap 4 het vaststellen van doelstellingen; Stap s actieplannen; Stap 6 definitieve vaststelling; Stap 7 voortgangsbewaking; Stap 8 bespreking van de resultaten.

De besturing van organisaties

Gerelateerde afbeelding

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de besturing van organisaties. Hieronder wordt verstaan het leiden van een organisatie naar de gestelde doelen. Deze doelen kunnen slechts worden bereikt indien er een aantal bedrijfsprocessen, dus menselijke activiteiten, in een organisatie op een effectieve en efficiënte wijze wordt uitgevoerd. Onder een bedrijfsproces wordt een geordende bundeling van menselijke activiteiten verstaan in relatie tot de productie van goederen en/ of diensten. 1 Het kan hierbij gaan om zowel profit- als non-profitorganisaties. Enkele voorbeelden van bedrijfsprocessen zijn: inkoopprocessen, flexplek huren amsterdam productieprocessen, administratieve processen, marketingprocessen, verkoopprocessen enzovoort. Elk bedrijfsproces kan weer worden onderverdeeld in subprocessen die eveneens bestuurd moeten worden. De bedrijfsprocessen zullen door het bedrijfsbestuur in de hand moeten worden gehouden ofwel beheerst, willen de organisatiedoelstellingen worden bereikt. Deze activiteit wordt procesbeheersing genoemd. Procesbeheersing kan worden gedefinieerd als het doelgericht laten verlopen van bedrijfsprocessen door middel van planning, coördinatie en bijsturing. Procesbeheersing is zoals gezegd een taak van de bestuurders van een organisatie. Hiermee worden de leidinggevenden of managers bedoeld. In dit hoofdstuk zal achtereenvolgens aandacht flexplek huren eindhoven worden geschonken aan verschillende typen bedrijfsprocessen, de beheersing daarvan, toegevoegde waarde en logistiek management (8.2), verschillende bestuurniveaus en hun specifieke taken (8.3), beelden van organisatiebestuur (8.4) en aan methoden om bedrijfsprocessen te beheersen (8.5).

Ontwikkelen van alternatieven

Gerelateerde afbeelding

Vragen die binnen deze fase gesteld kunnen worden, zijn: • Is het probleem incidenteel of structureel? • Hoe urgent is het probleem? • Wat is de reikwijdte van het probleem? • Wat is de relatie van het probleem met andere gebieden/afdelingen binnen en buiten de organisatie? • Is het probleem relationeel of organisatorisch van aard?
In deze fase gaat het erom om reële alternatieven te ontwikkelen die een oplossing kunnen zijn voor het probleem, dat in de vorige fase vastgesteld en geanalyseerd is. In bepaalde gevallen komt uit het kantoor huren amsterdam omschrijven en analyseren van het probleem als het ware vanzelf naar voren hoe het dan wel zou moeten. In andere situaties is dit echter niet het geval. De wijze waarop alternatieven worden ontwikkeld hangt onder meer af van de bekendheid van de organisatie met het probleem. Indien het probleem bekend is, dan zijn er wellicht oplossingen uit het verleden voorhanden die wederom te gebruiken zijn. Bij volledig nieuwe problemen zal men oplossingen moeten zoeken of ontwikkelen. Het is van belang om zoveel mogelijk alternatieven te ontwikkelen en zeker niet met het eerste gevonden alternatief aan de slag te gaan. Om tot een groot aantal alternatieven te komen zal een groot beroep worden gedaan op de creativiteit van de organisatieleden (meer hierover in paragraaf?.5.1). Nadat in de vorige fase de alternatieven opgesteld zijn, heeft deze fase tot doel het juiste alternatief te kiezen. Bij het kiezen van het juiste alternatief spelen de twee volgende aspecten een belangrijke rol: het opstel- juiste alternatief kiezen len van criteria en het bestuderen van de gevolgen van de verschillende alternatieven. Om tot een goede keuze te komen is het nodig om over criteria te beschikken, waartegen de alternatieven gewogen worden. Het opstellen van deze criteria is in de praktijk geen gemakkelijke zaak, vanwege het feit dat probleemsituaties vaak kantoor huren eindhoven complex van structuur zijn. Het is in dit kader ook niet mogelijk algemeen geldende criteria te formuleren omdat problemen altijd specifiek van aard zijn. Daarentegen kan wel gesteld worden dat criteria aan een aantal voorwaarden dienen te voldoen. • Criteria moeten zoveel mogelijk meetbaar zijn Criteria moeten te kwantificeren zijn. Anders kan het toetsen van het alternatief aan het criterium niet eenduidig gebeuren, er kunnen interpretatieverschillen ontstaan. • Criteria moeten haalbaar zijn Het ligt in de bedoeling dat het gekozen alternatief uitgevoerd wordt. Mensen moeten het geloof hebben dat dit binnen redelijke grenzen ook realiseerbaar is. • Criteria moeten aansluiten bij de probleemsituatie Deze aansluiting moet zo specifiek mogelijk plaatsvinden. Een criterium dat in te algemene termen is geformuleerd kan in bepaalde situaties tot de verkeerde keuze leiden.

De omgevingsfactoren

Gerelateerde afbeelding

Toelichting op het model: In dit model wordt de beïnvloeding van de gezondheid van een persoon door stress voorgesteld als een keten van gebeurtenissen. Eisen en bedreigingen vanuit het werk kunnen leiden tot gevoelens van stress die vervolgens lichamelijke en psychische reacties veroorzaken en op den duur de gezondheid beïnvloeden.
Het al dan niet verergeren van de problemen hangt af van persoonlijkheids- en omgevingsfactoren. De persoonlijkheidsfactoren kunnen worden onderverdeeld in: • effectversterkende factoren zoals een overmatige en agressieve werkgerichtheid en bijvoorbeeld de behoefte van een persoon om zich af te zonderen van mensen; • effectbeschermende factoren zoals flexplek huren amsterdam goede sociale contacten, zelfvertrouwen, flexibiliteit en een goede lichamelijke conditie.
De omgevingsfactoren zijn: omgevingsfactoren • fysieke arbeidsomstandigheden • ergonomische factoren • veiligheidsrisico’s • werk- en rusttijden • reistijden en -omstandigheden • privé-omstandigheden Cijfers & Trends Moe, moe, moe ••• chronische vermoeidheid op de werkvloer Patiënten beschrijven chronische vermoeidheid als een ziekte waarbij ze elke dag moe zijn (of liever gezegd: uitgeput) en dan maanden achtereen. Daarnaast hebben ze vaak klachten als spier-, gewrichts-en hoofdpijn. Dit zijn de meest voorkomende klachten: 1 Spierpijn 70% 2 Concentratieproblemen 50% 3 Maag- en darmklachten 48% 4 Hoofdpijn 45% 5 Duizeligheid 42% 6 Slaapstoornissen 41 % 7 Geheugenstoornissen 35% 8 Spierzwakte 34% 9 Infecties 26% 10 Prikkelbaarheid 24%
Bron: Gids voor personeelsmanagement, jaargang 77, nummer 1, 1998
Er is echter een aantal kenmerken van een werksituatie die los van persoonlijkheids-en omgevingsfactoren, vrijwel zeker stress veroorzaken: a werkproblemen die langdurig zijn of regelmatig terugkomen flexplek huren eindhoven (bijvoorbeeld een persoon ervaart dat hij het werk niet naar behoren kan uitvoeren); b werkproblemen die voor de persoon belangrijke consequenties hebben voor zijn functioneren in het bedrijf en waaraan hij zich niet kan onttrekken (bijvoorbeeld het niet realiseren van omzet en winstdoelstellingen waarvoor hij wel verantwoordelijk is); c

Leiderschap

Gerelateerde afbeelding

Leiderschap betekent dat de leider macht bezit om in samenwerking met zijn medewerkers de ontwikkelingen van de organisatie te bepalen. De ware leider zal zich hierbij niet laten sturen door het toeval. Echte leiders hebben bepaalde eigenschappen die ze van andere mensen onderscheiden. Sommige zijn aangeboren terwijl andere kunnen worden aangeleerd. Uit een studie onder charismatische leiders kwam naar voren dat de leider-medewerkerrelatie de volgende eigenschappen heeft: • de medewerkers (volgelingen) beschouwen hun leider op de een of andere manier bovenmenselijk; • de medewerkers geloven de verklaringen van de leider blindelings; • de medewerkers kantoor huren amsterdam volgen hun leider onvoorwaardelijk; • de medewerkers geven de leider absolute emotionele steun.
Charles de Gaulle noemde onder meer als karakteristieken van leiderschap: ‘de bereidwilligheid om grote zaken te ondernemen en de vastberadenheid om de zaken tot een goed einde te brengen’. Hij voegde hieraan toe dat: ‘de effectieve leider goed geïnformeerd moet zijn over de details van kantoor huren arnhem specifieke omstandigheden en niet alleen moet denken in abstracties of vage, algemene theorieën, en dat een leider meer zelfvertrouwen moet hebben dan zijn rivalen’. E Uit de media Coachen, hoe doe je dat eigenlijk? Managers maken verwarrende, maar interessante tijden door. Van hen wordt verwacht dat ze sturen, zonder dat ze het stuur zichtbaar in handen hebben. Uit onderzoek blijkt dat moderne werknemers absoluut niet gestuurd willen worden, maar wel verlangen dat hun managers de rompslomp rond het werk geruisloos regelen en ingrijpen als collega’s slecht werk leveren. Verder willen ze zichzelf ontwikkelen en hierin worden ondersteund. Een reden kantoor huren eindhoven waarom veel organisaties de rol van ‘coach’ of ‘mentor’ hebben geïntroduceerd. Maar hoe doe je dat eigenlijk, coachen? De basis ervan is dat mensen door dynamische interactie worden geholpen zichzelf te helpen. Terwijl bazen de neiging hebben hun mensen direct of indirect te zeggen wat ze moeten doen, kunnen ze beter met hun medewerkers bespreken hoe zijzelf het beoogde resultaat denken te bereiken. De coach is eerder een verloskundige voor vaardigheden dan een didactisch ingestelde leraar. Zoals Socrates al wist, is het stellen van de kernvraag vaak belangrijker dan de instructie. De Griekse filosoof meende dat je mensen kon helpen iets te begrijpen, maar dat je niet voor het begrip zelf kon zorgen. Zoals een verloskundige helpt bij de geboorte van een kind, maar het kind niet zelf ter wereld brengt. Managers komen al een kantoor huren den haag heel eind in de goede richting als ze eens zouden beginnen met het stellen van een paar goede vragen, in plaats van direct een advies of een instructie te geven. Voor coachen bestaat geen standaardaanpak. De aanpak hangt sterk af van de deskundigheid en de motivatie van de individuele werknemer. Vier managementstijlen kunnen worden onderscheiden: leiding geven, begeleiden, aansporen en delegeren. Een ondeskundige maar gemotiveerde werknemer verdient begeleiding, terwijl een deskundige, maar ongemotiveerde werknemer moet worden aangespoord.

De digitale klas van CMG

Gerelateerde afbeelding

CMG beschikt over een zeer geavanceerd opleidingssysteem. Werknemers kunnen waar ook ter wereld -op kantoor, thuis of in een hotelkamer in Singapore inloggen op het bedrijfsnetwerk en vervolgens op hun computer allerlei opleidingen volgen. Leren via de computer is een hot item geworden. ‘De traditionele manier van opleiden, waarbij cursisten in een klasje bij elkaar zitten, wordt meer en meer verguisd; aldus de personeelsdirecteur van CMG. ‘Alleen al omdat het veel tijd en moeite kost om alle werknemers op hetzelfde moment bijeen te krijgen. Bovendien leggen scholingsbijeenkomsten beslag op vrije tijd en gezinsleven.’ Een ander nadeel van klassikaal onderwijs is dat de lesstof afgestemd is op de grootste gemene deler van de aanwezigen. Vooral in de automatiseringssector volgen nieuwe ontwikkelingen en nieuwe softwarepakketten elkaar in een snel tempo op. Er is dan ook een enorme behoefte aan opleidingen. CMG besloot om de opleidingen op een wereldwijd Intranet te zetten die kunnen worden gedownload. Elke opleiding bij kantoor huren eindhoven CMG begint met een soort assessmenttest, waarbij de cursist kan laten zien wat hij van het programma weet. Nadat de aanwezige kennis is vastgesteld, start de cursist met zijn op maat gesneden opleiding. Hij krijgt regelmatig delen van het softwareprogramma voorgeschoteld, waarmee hij oefeningen moet uitvoeren. Met opleiden zijn veelal hoge kosten gemoeid. Zeker indien ook de afwezigheidskosten van een medewerker in beschouwing worden genomen. Je kunt je dan ook afvragen of iedere gulden, aan opleidingen besteed, zijn geld wel waard is. Om deze vraag te kunnen beantwoorden zal eerst een aantal doelstellingen kort worden opgesomd, die het uitgangspunt vormen voor het laten deelnemen van een medewerker aan een opleiding. Motieven hiervoor kunnen zijn: • het wegwerken van achterstand in kennis; • bijscholing in verband met veranderde eisen aan het functioneren van de medewerker; • vergroten van de betrokkenheid van de medewerker bij de organisatie; • opleiding als onderdeel van het beloningsbeleid; • het bevorderen van de motivatie van de medewerker.

In het algemeen zijn de eerste twee aspecten het belangrijkst bij de toetsing van een opleiding. De mate waarin de opleiding als succesvol wordt gekwalificeerd, hangt af van de toepasbaarheid van het geleerde in de werksituatie van toepasbaarheid de medewerker. In de praktijk blijkt dit nogal eens tegen te vallen omdat de opleidingen niet aansluiten bij de functievereisten van de medewerker en ook niet bij de werkwijzen van de organisatie: een belangrijke reden waarom de markt steeds meer behoefte heeft aan functie- en be- functie-en bedrijfsdrijfsgerichte opleidingen. gerichte opleidingen Een andere tendens is dat het volgen van opleidingen een minder vrijblijvende zaak is geworden. Veel bedrijven verwachten een toetsing van verworven kennis en vaardigheden bij de medewerker aan het einde van de opleiding.

Organisatie & Management

Gerelateerde afbeelding

Wat ziet u als de twee belangrijkste Organisatie & Management-trends? Twee belangrijke trends zijn: de aanpassing van de organisatie aan de globalisering van de markten en de toenemende invloed van de communicatietechnologie in en voor organisaties. Globalisering vraagt tegelijkertijd om ‘Global Companies; maar hoe bouw je zo’n ‘wereldbedrijf’? Hoe zorg je ervoor dat mensen in alle uithoeken van de wereld samenwerken, terwijl zij elkaar zelden of nooit zien? En hoe zorg je ervoor dat zij het gevoel krijgen deel uit te maken van dezelfde organisatie? Hoe deze organisatie van de toekomst te bouwen is niet eenvoudig. Dat moderne communicatiemiddelen een cruciale rol hebben in het opbouwen van ‘Global Companies’ ligt voor de hand. Communicatiemiddelen, zoals e-mail, dataverkeer, video-conferencing en mobiele telefonie veranderen onze werkomgeving sterk, maar zijn ook de middelen om nieuwe structuren te bouwen.
Op zoek naar de beste baan! De beste ondernemingen strijden voor de meest talentvolle werknemers. Maar wat is de ‘beste baan’ als je een veelbelovende werknemer bent? We geven hier enkele tips voor het geval je een verandering van baan overweegt: 1 Reflecteert de baan je passie? Het is belangrijk om na te gaan waar je voor gaat in je leven. Wat vind je echt leuk om te doen? Waarvoor kom je je bed uit en flexplek eindhoven waarvoor maakje extra uren? Wat zou je het liefst willen doen, zelfs als je rijk zou zijn? 2 Krijg je een uitstekende mentor/coach? Als je met een manager te maken hebt met wie je het niet kunt vinden, is dat een belangrijke reden om ontevreden te zijn metje werk. Je carrière zal echter een positieve wending krijgen als je een goede mentor of coach hebt die je helpt. 3 Zijn er mogelijkheden om heel veel te leren? Om snel verder te komen in een organisatie is het van essentieel belang om heel veel te kunnen leren. Je moet dus een baan hebben met heel veel verschillende projecten, groeimogelijkheden en uitdagingen.

De loonkosten en lastendruk

Gerelateerde afbeelding

Uit de media Bedrijfsleven moet lering trekken uit de lessen van het verleden 1 We staan aan de vooravond van een nieuwe eeuw. Wat zal de 21 ste eeuw ons brengen? Hoe moet Nederland zich voorbereiden op de volgende eeuw? Hoe vreemd het ook klinkt: voor de oplossing van veel economische problemen valt veel te leren uit de geschiedenis.
Er zijn de afgelopen vierhonderd jaar maar een paar economische wereldmachten geweest, en Holland was er daar een van. Rond 1500 nog een economisch dwerg, ontwikkelt de republiek zich na de onafhankelijkheid in sneltreinvaart tot de leidende economische natie in de wereld. In 1700 ligt het Hollands inkomen per hoofd 50 procent hoger dan van de belangrijkste concurrent, het flexplek eindhoven Verenigd Koninkrijk. De voorsprong van ons land was toen zo groot, dat Adam Smith, de grondlegger van de economische wetenschap, Holland in zijn Wealth of Nations (1776) nog ten voorbeeld stelt aan zijn landgenoten.
Onderzoek heeft uitgewezen dat vooral de technologische superioriteit een sleutelfactor was in het economische succes. De enorme concurrentiekracht van Holland in industrie en handel steunde niet op lage loonkosten of een lage belasting. De loonkosten en lastendruk lagen veel hoger dan elders. Overbekend is Hollands dominantie van de wereldzeeën in de 17de eeuw. Ook deze dominante positie steunde op technologische superioriteit. Een befaamd voorbeeld is de zogenoemde ‘fluit’. Een revolutionair type vaartuig, dat omstreeks 1590 in Holland werd ontwikkeld. Deze schepen werden gebouwd voor de helft van de prijs van andere voertuigen uit die tijd. Bovendien kon een fluit van 200 ton met tien man worden bediend, terwijl een Engels schip van dezelfde afmetingen al gauw dertig man vergde. Je zou gerust kunnen zeggen dat Holland in de Gouden Eeuw al een ‘high-tech’-land ‘avant la lettre’ was. Het was tevens een land met een grote economische vrijheid (er waren weinig restricties verbonden aan het economische leven) en met een hoge ondernemingszin.